项目跟投模式的核心思路是：不在母公司层面进行股权分配，而是在项目公司（二级公司）层面实施。以万科集团为例，每个房地产开发项目由三方资金共同投入：万科集团出资一部分，外部渠道募集一部分，内部员工跟投一部分。内部跟投实质上是解决项目团队成员激励问题的制度安排。
该模式具体的操作机制包括：对每个项目楼盘设定跟投金额上限；将参与人员区分为"必须跟投"（强制参与）和"可以跟投"（自愿参与）两类。通过这一模式，团队的主观能动性被充分调动，项目资金杠杆得以放大，成本控制得到加强，团队激励问题得到有效解决。
根据万科实施项目跟投后的运营数据：开盘认购率提升了4个百分点，从获取土地到首期开工的平均周期缩短了4个月，首期开盘毛利率增长了6个百分点，营销费用呈现持续下降趋势。
以完美世界公司为代表的内部创业孵化模式，按照创业项目的成熟度分为四个递进阶段实施差异化的激励方案：
第一阶段（员工阶段）：创业项目仅处于概念或早期研发阶段，团队主要以工资和奖金形式获得报酬。
第二阶段（工作室阶段）：当创业项目已形成具体产品且产品本身已具备盈利能力时，给予创业团队30%的分红权。
第三阶段（独立公司阶段）：当项目进一步成熟时，成立独立的项目公司。在该公司中，创业团队可获得30%至49%的股权比例。在此阶段，母公司（完美世界）仍保持对项目公司的控制权，并可将其纳入合并财务报表范围。
第四阶段（团队控股阶段）：当创业团队特别成熟、项目已具备独立的市场价值时，母公司（完美世界）转为纯粹的财务投资者角色，由创业团队实现控股经营。
该模式通过股权比例的渐进式过渡，在保护母公司利益的同时充分释放了创业团队的能动性，为内部创新提供了清晰的制度通道。
以海底捞为例的连锁门店合伙模式（孵化式门店合伙制），通过在门店层面构建多层次的师徒利益传递机制，实现了有效的组织激励。
海底捞内部将门店划分为A、B、C三个等级。A类门店的店长有资格成为股权激励对象，并获得两种不可更改的选择方案之一：
方案一：获得所在门店利润的2.8%作为个人收益。
方案二：获得所在门店利润的0.4%作为个人收益，同时获得开辟家族店群的资格——即可培养20名徒弟，徒弟经考核合格后成为店长，其管辖门店利润的3.1%归师傅享有。一旦徒弟的门店也成为A类门店，该徒弟同样享有上述两种选择权。若徒弟继续选择开辟家族店群，则师傅还可获得徒孙门店利润的1.5%。
以数据推演：假设一名A类店长培养了20名合格徒弟，20名徒弟又各自培养了20名徒孙（合计400名徒孙），则该师傅的收益结构为：获得每个徒弟门店3.1%的利润（20个徒弟合计相当于一家门店62%的利润），获得每个徒孙门店1.5%的利润（400个徒孙合计相当于一家门店600%的利润），合计相当于6.62家门店的总利润。
从公司整体的激励成本角度审视：单家门店的激励成本构成为——店长本人提取0.4%、店长的师傅提取3.1%、店长师傅的师傅提取1.5%，合计提取比例仅为5%。即公司仅需让渡每家门店利润的5%，即可让每名员工直观地看到获得相当于6.62家门店利润的可能空间。该制度设计的精妙之处在于：在有能力的店长获得高额回报的同时，公司的整体收益只会增长得更多。