股权激励解决的核心问题是员工从"为公司干"到"为自己干"的动力转换。从法律角度看，股权激励是通过授予员工一定形式的股权权益（分红权、增值权或完整股权），将员工利益与公司利益进行制度性捆绑。
绩效解决短期激励问题，股权激励解决长期激励问题。二者的适用场景：
绩效考核的局限在于：员工仅关心个人业绩指标，不关心公司整体利润。例如，销售人员为追求销售额可能过度投入广告，增加公司成本，导致"个人增收、公司减利"的结果。而股权激励使员工成为股东，分红源于公司整体利润，自然将员工引导至关注公司综合效益的轨道。
建议采取渐进式激励路径：
虚拟干股是公司内部发行的、仅享有分红权而不办理工商登记的"股权"。其优势在于：（1）操作简便，激励性强；（2）员工无需出资，无心理顾虑；（3）可作为示范工具，通过早期参与者的实际收益逐步建立全体员工对公司的信任。
该阶段分配的股权比例建议控制在10%以内。
信任建立的心理学机制： 股权激励见效通常需要2-3年时间。第一年，员工持怀疑态度；若第一年获得实际分红（回报率建议在20%以上，华为长期维持40%-60%的回报率），第二年开始产生信任；至第三年，股权将成为员工眼中的"稀缺资源"，激励效果真正显现。
为加速信任建立，可采取缩短分红周期（如按季度甚至按月分配）的方式。以律师事务所为例，采用月度核算分红的方式，半年内即可建立有效的激励信任。
启动时机的选择： 应在公司业务快速发展时启动股权激励——此时回报率高，员工每年能够获得可观分红，信任容易建立。若在业务瓶颈期启动，员工无法获得预期回报，激励将陷入"越不分红越不信任，越不信任越难激励"的恶性循环。
以华为为例：表现优异的员工每年获得以特定价格认购一定数量公司股票的权利。员工支付现金对价后，与公司签订内部合同，但不在工商登记中体现为注册股东，股票由华为工会代为持有。员工通过内部账号查询持股数量，享有分红权和净资产增值收益权。
华为约有8万名员工参与该持股计划，募集资金约160多亿元，员工投资回报率高达38倍。
企业学习华为模式普遍失败的原因在于：（1）公司利润率和增长率不足以支撑高分红回报；（2）企业家缺乏"财散人聚"的格局，不舍得真实分红。
该阶段员工通过持股平台成为公司实际注册股东，享有完整股权。须配套以下机制：
锁定期： 防止激励对象为短期套利而损害公司利益。上市公司锁定期有明确的法律法规规定，非上市公司可通过公司章程或协议协商设定。
行权条件： 设定年度业绩考核标准，未达标则不能行权或按较低价格回购。
退出安排： 明确约定离职、退休、死亡、重大过错等情形下的股权回购价格和程序。
2014年，华为在原有的虚拟股权激励基础上推出TUP计划（Time Unit Plan，时间单位计划）。TUP本质上是一种无偿授予的收益权，激励对象不需出资购买，享有分红权和计划期满时的增值权，有效期为五年：
TUP采取收益递增方式，使激励对象在五年内工作时间越长、收益越大，起到"金手铐"作用；同时TUP先于虚拟股分红，稀释了老员工的虚拟股收益，有效解决了持股员工"吃老本"的问题，持续激活内部动力。
对于一般企业，员工更看重分红收益而非股权溢价。若无外部投资人，股权价值可参考公司净资产；若有外部投资人或风投机构，可参考上一轮融资估值，给予员工一定折扣（通常为估值的70%左右）。
股权激励不是股权福利： 除初期建立信任阶段的少量虚拟干股外，实股必须由员工花钱购买，否则不会珍惜。
分散连续进行： 股权激励是一次性安排，而应根据公司发展阶段和人才引进节奏分批次、持续进行。
因人而异： 不同年龄阶段、经济状况、职业规划的员工对股权的诉求不同，激励方案应当定制化。
不能影响控制权： 员工股权激励应当安排在持股平台中（如有限合伙企业），保证创始人作为GP的控制权不受影响。
关注税务问题： 股权激励在不同形式（股票期权、限制性股票、股权奖励等）下的个人所得税处理规则不同，须在方案设计阶段即做税务规划。
配合未来资本运作： 激励方案应预留制度弹性，在符合未来IPO审核要求（如股东人数、股权清晰稳定等）的前提下操作。